רבים רואים באמזון יותר מאתר קניות און ליין או חברת שליחויות מוצרים אלא רואים בה כ”תופעה” שראויה להערכה ואפילו הערצה. כדי להבין איך הצליח ג’ף בזוס להקים חברה מרשימה שכזו רבים מחכים למכתב השנתי למשקיעים כדי לקבל קצת מההשראה שלו.
השנה התחיל בזוס דווקא בעקיצות למקטרגים. בשנה שעברה עלו האשמות (שוב, הפעם בתחקיר של הניו יורק טיימס) בקשר לדרכי הניהול הנוקשות בחברה והיחס האגרסיבי לעובדים. כבר בפיסקה השנייה הוא עונה כך: “מעולם נטען שהדרך שלנו היא הדרך הנכונה – זו פשוט הדרך שלנו. בשני העשורים האחרונים אספנו קבצה גדולה של אנשים כמונו שחושבים שהדרך הזו מלאת אנרגיה ומשמעות”.
הוא מוכיח את דרכו בהצלחת אמזון. יש לאמזון כיום שני עסקים מצליחים מאוד, אמזון שפונה לצרכנים וה-AWS שפונה לארגונים. למראית עין הם כל כך שונים: אחד התפרסם בזכות הקרטונים החומים והשני בזכות ה-API שלו. “האם זהו רק צירוף מקרים ששניהם צמחו תחת קורת גג אחת?” שואל בזוס ומציין שלמזל לא היה קשר לכך.
“שניהם חולקים את אותה תרבות ארגונית..שקשורה למספר קטן של כללים”. הוא מדבר על 14 הכללים למנהיגות טובה, כללים שלפי אותו תחקיר מושמעים לעובדים במעין “שטיפת מוח” ללא הפסקה. תוכלו למצוא אותה כאן. על פי בזוס ברשימה זו טמונה ההצלחה של אמזון וה-AWS.
חלק נכבד מהטקסט הוא מקדיש לכישלון. “אנחנו המקום הכי טוב בעולם להיכשל בו. כישלון וחדשנות הם כמו תאומים בלתי ניתנים להפרדה”. כדי לחדש חייבים לנסות ולפעמים להיכשל. הרי גם אמזון עצמה,ה-AWS ושירות הפריים התחילו כזרעים קטנים שעם הזמן צמחו להיות מפלצות עסקיות. תחומים אחרים אולי הצליחו פחות, “הווינרים הגדולים ביותר מוכנים לשלם עבור הרבה נסיונות”.
הצרכן במרכז
“הרבה חברות מתארות את עצמן כ’ממוקדות צרכן’, אבל מעט באמת עושות את זה”, כותב בזוס, “למעשה רוב חברות הטכנולוגיה ממוקדות מתחרים”. הן רואות מה אחרים עושים ואז מעתיקים ומשפרים. אמזון עובדת אחרת. לטענתו, 90%-95% ממה שיש ב-AWS נבנו לפי בקשות מהלקוחות.
גם בשאלת המחיר אמזון ממוקדת צרכן. לדבריו החברה הורידה 51 פעמים את מחירי השירותים ב-AWS, פעמים רבות על דעת עצמה עוד לפני שהיו מתחרים בשוק. הכל כדי שהלקוח יהיה מרוצה, יצליח בעסק שלו וישאר. אמזון גאה בשיטת תמחור לפיה הלקוח משלם רק על מה שהוא צריך ולא על חבילות שלמות עם פי’צרים מיותרים.
הוא חשף במכתב שלמעשה ה-AWS שקיים 10 שנים כל כך מצליח שהוא מכניס יותר מאשר הכניסה אמזון כאשר היתה קיימת 10 שנים והענן גם רושם צמיחה גדולה יותר מאשר אמזון רשמה בזמנו. עסקי הענן מכניסים לאמזון כיום 10 מיליארד דולר בשנה.
פס ייצור של חידושים
ג’ף בזוס מדגים איך אמזון פועלת ומגיבה מהר יותר מכל חברה אחרת בשוק: לדבריו כל ארגון ומנהליו חייבים לקחת החלטות משני סוגים. ישנן החלטות שהן בלתי הפיכות ועלולות לסבך את החברה בכיוון שלא מאפשר חזרה למצב הקודם, נקרא להחלטות מסוג זה “החלטות מסוג 1”. הארגון חייב לגשת להחלטה מסוג זה בזהירות רבה.
אבל רוב ההחלטות בארגון הם דווקא מסוג 2, החלטות שאינן הרות גורל ואם הארגון לא מרוצה מהתוצאה אפשר לחזור אחורה ללא חשש. הבעיה לדעתו של בזוס היא שככל שארגון גדל הוא נוטה לבצע תהליך זהיר מדי של קבלת החלטה מסוג 1 עבור רוב ההחלטות גם אם הן מסוג 2. זו הסיבה שארגונים גדולים מתנהלים באיטיות ומחסלים חדשנות. אמזון מעודדת נסיונות חדשים של עובדים ומכוונת אותם לקחת סיכונים מחושבים (כלל 8 ברשימה).
בהמשך, חוזר בזוס על מה שמשקיעי אמזון כבר יודעים היטב. הוא מעדיף לבצע החלטות שימצבו את הדומיננטיות של אמזון בטווח הארוך מאשר לעשות החלטות שרק תורמות לרווחיות בטווח הקצר. הדרך של אמזון היא סיפור מרשים ביותר ואין הרבה עסקים קמעונאיים שיכולים להתחרות בהישגים שלה. המכתב השנתי למשקיעים מאפשר ללמוד דבר או שניים מאדם שבנה אימפריה בשתי ידיו.
